Revue de Presse

Les employeurs ont désormais une obligation de résultat en matière de harcèlement moral. Mais ils sont souvent démunis devant ce phénomène. Pour éviter de lourdes condamnations, une solution : développer la prévention.

 

Rédaction L'USINE NOUVELLE - Publié le 23 octobre 2006 à 09h00

 

Responsable et coupable. C'est ainsi qu'a été jugé un employeur, le 21 juin dernier, pour des faits de harcèlement moral commis par... l'un de ses cadres. Pourtant, ce patron n'était pas resté les bras croisés. Il avait organisé une médiation entre les deux parties, pour finalement licencier le harceleur. Insuffisant pour la Cour de cassation !

Elle a considéré qu'un chef d'entreprise est soumis à une obligation de résultat en la matière. L'arrêt s'inspire directement de ceux rendus sur l'amiante en 2002 et sur le tabagisme passif en 2005. En clair, l'absence de faute du chef d'entreprise ne l'exonère pas de sa responsabilité. Car l'existence d'un cas de harcèlement prouve qu'il n'a pas été capable de protéger ses salariés...

Cet arrêt est un signal fort pour tous les employeurs qui seraient tentés de traiter ces situations à la légère.

Au-delà d'une dégradation du climat social et d'une montée de l'absentéisme, le harcèlement moral peut leur coûter très cher devant les tribunaux. Aux prud'hommes, ils peuvent être condamnés à verser des dommages et intérêts équivalents à plusieurs mois de salaire, selon l'appréciation des juges, et devront parfois subir la requalification d'une démission en licenciement. Au pénal, la peine encourue s'élève à 15000 euros d'amende et/ou à un an d'emprisonnement maximum. Et l'entreprise en tant que personne morale est aussi susceptible de faire l'objet de poursuites depuis la loi Perben II. «Pour un magistrat, il est plus facile de condamner une personne morale, signale Agnès Cloarec-Mérendon, avocate au cabinet Latham & Watkins.

 Les sanctions sont parfois très lourdes : inscription au casier judiciaire, publication de la condamnation...»

En cas de différend avec leur entreprise, les salariés n'hésitent pas à utiliser cette arme. «Dans près de la moitié des procédures prud'homales, le sujet est évoqué», remarque Cyril Catté, avocat et formateur sur les risques et la prévention du harcèlement pour l'organisme EFE. Et rarement de manière isolée. «Il est fréquent que des salariés contestant leur licenciement associent une demande de dommages et intérêts pour harcèlement moral», confirme Sylvain Niel, avocat associé du cabinet Fidal. Dans la grande majorité des cas, cependant, les juges ne valident pas l'accusation.

Informer les salariés

Comment se prémunir contre ce risque judiciaire? La réponse est souvent délicate tant le harcèlement est difficile à cerner. Multiforme, attaché à des comportements individuels, il est lié à un contexte qui peut échapper au chef d'entreprise incapable d'anticiper et de surveiller en permanence les agissements des uns et des autres. Par ailleurs, sa définition dans le code du travail ne livre aucun balisage concret. L'important est de démontrer aux juges que l'entreprise ne tolère aucun «agissement déviant» et a mis en place des actions de prévention.

La sensibilisation du personnel est une première étape incontournable. «La médiatisation faite autour du sujet depuis le livre de Marie-France Hirigoyen en 1998 (?Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien?, chez Syros) rend les choses plus faciles. Les chefs d'entreprise comme les salariés consentent à dialoguer sur le sujet», constate Vincent Gassmann, médecin du travail en Alsace. A la direction de prendre les devants. Qu'est-ce que le harcèlement ? Quels sont les comportements à éviter ? Que faire si je suis témoin d'actes répréhensibles ?... Autant de questions qu'elle doit susciter en apportant une réponse concrète. «La prévention reste de l'ordre de l'éducation, il faut répéter les messages», explique Emmanuel Fourest, DRH de DuPont de Nemours (1800 salariés en France), qui a mis en place depuis 1996 une politique comprenant, entre autres, la formation des managers à cette notion. Anne Bouquillon, DRH de Rhodia Service (900 salariés), a choisi de faire, en 2003, un exposé sur le sujet au comité central d'entreprise. «Nous avons aussi, depuis l'année dernière, inscrit un module ?harcèlement? dans la formation au management. Nos responsables doivent prendre conscience de ce risque. On leur explique qu'ils peuvent dire à un salarié qu'il ne travaille pas bien. En revanche, il leur est interdit de manquer de respect. Au moindre abus, on doit réagir», souligne-t-elle. Tout est une question de cadre. Fabienne Bardot, médecin du travail dans la région Centre, en est convaincue : «Les cas de harcèlement surviennent quand le responsable agit sans contrôle et sans réserve. La direction doit jouer ce rôle de garde-fou.»

 

Un rôle de médiateur

L'entreprise peut également offrir un espace de dialogue aux salariés en souffrance. Accenture (3000 salariés) a monté un comité de conciliation où siègent la direction, le CHSCT et les syndicats. Son rôle ? «Celui de médiateur entre la victime et le harceleur présumé, et aussi d'enquêteur, notamment en invitant des témoins potentiels à s'exprimer sur la situation et, le cas échéant, de prescripteur», énumère Eric Pigal, délégué syndical groupe CFE-CGC et secrétaire du comité central d'entreprise. Chez DuPont de Nemours, aucune structure particulière n'existe mais deux salariés volontaires endossent le costume de «conseillers harcèlement». Ils reçoivent en entretien toute personne s'estimant harcelée. Une procédure graduée se met ensuite en place, les conseillers écoutant les deux parties. Si la situation perdure, la victime dépose une plainte officielle en interne qui mobilise une commission d'investigation composée de membres de la direction, de représentants du personnel et du médecin du travail. C'est à l'issue de son action qu'une décision est prise : intervention d'un psychologue, réorganisation du service, licenciement du harceleur... En 2005, deux plaintes ont été déposées.

 

Les représentants du personnel ont aussi un rôle important à jouer.

C'est d'ailleurs ce qui est prévu par le code du travail. Ils peuvent notamment avertir la direction des cas litigieux. Chez Dalkia Ile-de-France (3000 salariés), ils ont proposé, en 2003, une journée d'étude à laquelle étaient conviés les salariés, les médecins du travail et des juristes. «Nous voulions libérer la parole, précise Ali Bendris, membre du CHSCT. Dans la foulée, nous avons créé un observatoire du harcèlement moral, sorte de cellule de veille animée par quatre élus allant à la rencontre des salariés et entretenant un contact régulier avec le médecin du travail.» Durant les trois années de son existence, aucun cas n'a été à déplorer... Toutes ces initiatives en matière de prévention ne sont pas une garantie devant les tribunaux. Mais, en cas de problème, elles feront au moins office de circonstances atténuantes.

 

Céline Lacourcelle

Rédaction L'USINE NOUVELLE